Matthew Kwan's Articles 關廣智文集

全方位導師網

2008-04-24T04:10:00.000-07:00

領袖系列文章
作者: 關廣智 © 版權所有日期: 2008年4月24日

領袖既不是超人，也沒可能是萬能。若要在事奉的歷程中不斷長進到終老，就一定要建立一個「全方位導師網」(Mentoring Constellation)。何謂「全方位導師網」呢？就是刻意地找出一些對自己有正面鼓勵和幫助的導師，藉著生命引力 (Attraction)，互動關係 (Relationship)，回應和反應 (Responsiveness)，承擔和發展 (Accountability) 和傳授功力 (Empowerment) 來鞏固自己的學習和生命的延續。

正所謂教學相長，全方位導師不單在乎是自己的屬靈長者－「上向導師」，也在乎自己的學員、下屬、栽培者等－「下向導師」，更在乎自己的平輩的學習－「橫向導師」。橫向導師也可分為「對內橫向」和「對外橫向」。對內橫向是指那些自己的親密戰友，而且經常接觸的導師，例如團友、同事、夫妻等。而對外橫向就是指那些非經常接觸的導師，例如校友、合作伙伴、舊同事等。

當我們談及導師，我們所熟識的屬靈導師 (Spiritual Guide )或者生命教練 (Life Coach) 其實只是九種不同導師分類的一部份，如果我們清楚有何九種導師，我們就必定不愁找不到全方位的導師了。九種導師分類如下：

1. 栽培員 (Discipler) ：培育初信的導師
2. 屬靈導師 (Spiritual Guide) ：提供屬靈生命成長方向指引的導師
3. 生命教練 (Coach) ：以身作則貼身示範生命成長的導師
4. 輔導員 (Counselor) ：於關鍵時刻提供輔導的導師
5. 教師 (Teacher) ：把真理有系統地教導出來的導師
6. 推薦人 (Sponsor) ：以自己的聲譽作擔保和推薦，務求培育新人的導師
7. 現代學習對象 (Contemporary Model) ：還在世上的屬靈偉人學習對象
8. 歷史學習對象 (Historical Model) ：己離世的屬靈偉人學習對象
9. 神奇領導 (Divine Contact) ：神奇妙帶領下突然出現的人物

領袖若要減低跌倒的機會、靈命不斷成長、事奉力上加力、時常帶有客觀的分析力、細心而獨到的洞察力……除了需要以神為中心外，更要學習順服聖靈的帶領和僕人領袖的模式，亦需要有健康的身心和屬靈的紀律，再且就必然要建立全方位導師網了。

註：本文內容取材自Bobby Clinton & Richard Clinton所著的The Mentor Handbook (Barnabas Publishers 1991)

目標為本的導向

2007-11-30T20:20:00.000-08:00

領袖系列文章
目標為本的導向
作者: 關廣智 © 版權所有日期: 2007年11月30日

要知道事工的果效，我們就要清楚事工背後的目標。要清楚事工背後的目標，我們就要確定從神所領受的異象和使命。異象和使命若得以確定，但目標仍不清晰，我們根本沒有可能朝著正確的方向進發。釐定目標並不容易，因為我們經常都忽略了一些釐定目標的基本原則。

「SMART」的方法是管理學和市場學經常應用來釐定目標的方法之一。其中所提及的範圍非常值得參考：
· Specific – 具體的：目標的描述是否清楚把所要做的工作準確地形容出來呢？誰來負責？何時何地？
· Measurable – 可量度：目標的定立是否可以用具體的指標來量度完成的進度呢？若是要具體，是否需要多重指標呢？
· Attainable – 能達標：目標是否有可能達成，還是不設實際的理想呢？
· Relevant – 相關的：目標的內容和細節是否與整體目標、異象、使命等相關，而且可以產生互動的呢？
· Time-Bound – 有時限：目標是否清楚說明了在什麼時限內完成呢？若要分階段進行，是否已清楚列明出來呢？

現代管理學之父Peter Drucker於1954推出了一個個人目標管理的概念稱之為「Management By Objectives」(MBO)。這個MBO概念無論在個人或機構內實行都非常有效。這概念的特質就是把自己的工作目標按重要性和比重(百分比)清楚地列出來，在適當的時間範圍內(例如每月、每季、每年......等)作出檢討以分辨工作的進度和成敗。這個做法有相當的好處，其中最重要的是我們可以很坦然地回顧過去並計劃將來。

如果是「SMART」的目標，就一定可以量度，但量度果效最終的目的是作出檢討，從而找出更有效的方法去完成工作目標。我們有太多的時候在推動事工的過程中完全忘卻了量度果效的步驟，雖然事工得以完成，但資源未必是適當地運用，最終連浪費了教會或機構的資源還懵然不知呢！

領袖若要事奉更有效，就必定要建立目標為本的導向，定期量度果效，作出適當的檢討就更不可少。可是執行起來，最重要的關鍵卻是領袖個人對這些信念的堅持。

做正事、用正法

2007-09-20T20:19:00.000-07:00

領袖系列文章
做正事、用正法
作者: 關廣智 © 版權所有日期: 2007年9月20日

前任美國通用電器集團 (GE) 行政總裁Jack Welch曾在某電視節目中論及領袖和管理人的分別，他認為領袖要為公司決定作正確的事 (Do the right things!) ，而管理人卻是確保事情能正確地完成 (Do things right!)。某程度上我也十分認同他的講法，但當我還在英特爾 (Intel) 工作的時候，我們公司的文化卻強調要用正確的方法來做正確的事 (Do the right things right!)。那麼，從基督徒領袖的立場來說，何為「做正事、用正法」呢？

首先，當我們還未弄清楚什麼是正確而應作的事之前，我們是沒可能決定那些方法才是正確的。所以我們若要推動任何事工之先，我們必定要好好向神求異象 (Vision) ，也要清楚明白神所托負我們的使命 (Mission) ，如果我們沒有異象和使命，我們也沒有可能建立一個完整的價值觀 (Values)；沒有一個完整的價值觀，我們也根本沒有可能判斷什麼才是正確而應作的事。尋求異象和承擔使命並非三言兩語可以論說，但祈禱、讀經、張開眼睛和耳朵來觀察我們周遭的環境是不可缺少的。我們若繼續「開會三個鐘，祈禱兩分鐘」就必定不能！我們真的要好好求神給我們智慧，去分別事情的輕重和先後次序。

有一個我經常與人分享的道理，就是我們可以非常盡力地用錯誤的方法來將一些正確而應作的事弄得一團糟。所以盡力之先，我們要好好地分析自己所用的方法是否正確和理想，否則必然事倍工半！當我們推動任何事工的時候，有兩個必然考慮的元素，第一是我們的同工，第二是我們服侍的對象。無論如何，我們的溝通方法和技巧往往都成為事工能否成功發展的關鍵。事奉團隊能發揮真正潛能，事工就必然興旺，服侍對象能得到適設的照顧，果效就必然顯著。要尋求合適的方法，我們就要從同工和對象出發，其他步驟便要因應情況而定。

有時候，我們明知事情是正確且應該作，我們可能因著傳統和慣性而不願意改變。有時候，我們明知事情是用錯方法，但我們也不願意從頭開始，或是我們也不願意浪費已花出的資源，又或是我們恐怕有損個人利益而仍不改變。知道正確的事而不行，就如知罪仍犯罪－般，知道正確的方法而不作，就如犯罪後仍不願悔改一般。領袖有為有不為，讓我們繼續努力學習。

領袖 ─ 終身的挑戰

2007-07-27T20:11:00.000-07:00

領袖系列文章
領袖 ─ 終身的挑戰
作者: 關廣智 © 版權所有日期: 2007年7月27日

「基督徒領袖就是那些神所托負的人，在賦予的崗位和責任上，引導神所指定的群體去實踐神對此群體的心意[1]。」

我們若要成為領袖，不但需要培養個人的素質和技巧的訓練，也需要充分地準備將要面臨的挑戰。美國福樂神學院的Robert Clinton教授累積了過千個聖經及教會領袖個案，其中令人最驚訝的發現就是七成的領袖都「衰收尾」。為什麼會有這樣的現象呢？其中有六個最主要的致命傷[2]：

1. 金錢的試探 ─ 雖然領袖不一定會中飽私囊，但也可能因管理財務不善而陷入試探或令他人跌倒。
2. 名譽、地位的引誘 ─ 當事奉和事工越有成效，受人的專崇就越增多，名銜和職位也自然增加，不知不覺間這些虛榮也無形地成為領袖追求的目標。
3. 性的陷阱 ─ 男仕對性的試探最為軟弱，領袖也不例外，若不常存警惕之心，讓聖靈的聲音隨時提醒，就算墮入了網羅可能仍懵然不知！
4. 不思進取的習慣 ─ 當領袖事奉的年日多了，經驗也累積多了，最初可能是時間的限制而重複地把既有的領受與受眾分享，但久而久之就可能養成懶惰的習慣，再也不花時間和努力去尋求神的感召才去傳遞神的信息。連領袖本身也沒有親身領受，又怎能藉神的信息去感動人呢？
5. 驕傲主觀的心態 ─ 越成功的領袖就越容易主觀地覺得自己的方法才是唯一的方法，若不能保持謙虛開放的態度，很多時候就只會一意孤行。
6. 家庭的壓力 ─ 就算單身的領袖也有父母、兄弟姊妹或其他家人。病痛、感情的變化、子女的教育……若不能適當的處理，往往都很容易構成領袖不能成受的壓力。

由此可見，任何領袖，不論資歷，也面對著終身的挑戰。領袖的風采不在乎剎那間的光輝，而在乎恆久的影響力，能跑完當跑的路仍能站立得住才能持續發揮這樣的影響力！

[1] Clinton, J. Robert. Leadership Emergence Theory. Altadena: Barnabas Publishers, 1989.
[2] Clinton, J. Robert. Finishing Well—Six Major Barriers Identified. 1989